Artykuł w wersji audio
Monika myślała, że będzie prościej. W końcu są rodziną. Przyszła do firmy założonej przez męża i jego brata, żeby im pomóc w klęsce urodzaju. Firma robi prace budowlane i wykończeniówkę. Dwie ekipy po 10 pracowników, Lubelszczyzna. Kilka lat temu zleceń narobiło się tyle, że przestali nadążać. Monika zostawiła etat w biurze rachunkowym i zaczęła wystawiać faktury za usługi męża i szwagra, odbierać telefony, umawiać terminy. Po kilku tygodniach szwagier zaczął narzekać, że młoda się rządzi.
Grażyna zakładała swój biznes razem z mężem. Był 1988 r., zaczynali od usług dla rolników: ubój i przetwórstwo mięsa. Po latach wyrosło im jedno z prężniejszych przedsiębiorstw w regionie, ponad setka pracowników, sprzedaż hurtowa, sklepy detaliczne. Dzieci Grażyny od małego przenosiły kiełbasy na kijach z wędzarni do sklepu. Gdy dorosły, córka zatrudniła się w biurze jako specjalistka od komunikacji, syn jako kierowca. Ona szybko uznała, że własnej matki jako szefowej się boi i poszła na swoje, założyła pensjonat. On zawsze mówił, że chce kiedyś przejąć firmę. Grażyna zawsze odpowiadała, że jeszcze jest na to czas.
Dla ojca Iwony i Marty było oczywiste, że dzieci zostaną w firmie. Dziewczyny jeszcze ze szkoły wracały nie do domu, tylko do sklepu. Na zapleczu robiły zadania domowe, a potem stawały za ladą, myły podłogę, rozpakowywały kartony. Tak samo jak we własnym dzieciństwie ich ojciec i wujek, którzy po transformacji wykupili sklep prowadzony przez rodziców przy spółdzielni rolno-spożywczej w Częstochowskiem. Ale Iwona już w szkole średniej kłamała, że coraz później kończy lekcje. Kultura PRL, w której wzrastał do przedsiębiorczości jej ojciec, przewidywała rytualne opijanie większych transakcji, ojcu nawyk został do czasów III RP. Iwona nie miała siły na to patrzeć, tkwiąc wśród piramidek z jogurtów, paczek herbat i puszek z kukurydzą (wraz z rozwojem gospodarczym kraju asortyment sklepu się poszerzał, a biznes rozrastał, m.in. o warsztat samochodowy i punkt apteczny założony później przez Martę).
Wzrosty w spadku
Ile firm rodzinnych działa w Polsce? Dr Ewa Więcek-Janka z Politechniki Poznańskiej, ekspertka Instytutu Biznesu Rodzinnego i trenerka biznesu, liczy, że będzie ich około miliona, 30 proc. z ponad 3 mln działających w Polsce firm. Według prof. Wojciecha Popczyka z Uniwersytetu Łódzkiego i Uczelni Łazarskiego, współautora pierwszych badań tego obszaru w Polsce – nawet więcej: – Firmy rodzinne można podzielić na trzy typy: jeden, w którym rodzina dominuje we własności i zarządza; drugi, gdy dominuje w zarządzaniu, ale nie we własności – w rękach krewnych czy powinowatych pozostaje na przykład 20–30 proc. udziałów, a resztę mają akcjonariusze lub więksi inwestorzy; trzeci, gdy firma w całości lub w większości należy do rodziny, ale zarządzają nią zatrudnieni profesjonalni menedżerowie spoza rodziny.
Prof. Popczyk przyjrzał się wszystkim ponad 400 spółkom notowanym na rynku NewConnect i ustalił, że aż 70 proc. z nich to przedsiębiorstwa rodzinne reprezentujące wszystkie trzy wspomniane typy. – Skoro jest ich tak wiele w środowisku giełdowym – wymagającym i niekomfortowym dla firm rodzinnych, które zwyczajowo unikają ryzyka i charakteryzują się silną kulturą prywatności, to wśród przedsiębiorstw niegiełdowych ich udział jest z pewnością jeszcze większy.
A ich kondycja przekłada się na stan całej gospodarki. Jeśli przyjąć milion za właściwą liczbę firm rodzinnych – to gdyby każda była w stanie zatrudnić choć jednego dodatkowego pracownika, problem bezrobocia w Polsce można by uznać za rozwiązany. Według Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan, która przeprowadziła własne analizy, rodzinni wypracowują prawie jedną piątą całego PKB. Podobny mają udział we wszystkich wydatkach na inwestycje. Najwięcej firm familijnych prowadzi sklepy i hurtownie, często także restauracje i hotele, ale są też zajmujące się przemysłem.
Podziały zamiast dzielenia
Od mniej więcej połowy poprzedniej dekady obserwatorów rynku przyciągają domniemane przygotowania do rodzinnych sukcesji. Pierwsze pokolenie polskich przedsiębiorców przymierza się do emerytury – co rusz donoszą gazety. Skwapliwie relacjonują roszady w największych imperiach finansowych, by wspomnieć Kulczyk Holding, zwłaszcza gdy wiążą się one z życiowymi dramatami familii.
Kryzys związany z przekazaniem władzy to faktycznie temat wagi ciężkiej. W Europie ledwie 30 proc. rodzinnych przedsiębiorstw udaje się przejść ten etap w taki sposób, że firmę z sukcesem przejmują dzieci założycieli. Na wnuki przechodzi już tylko 10 proc. z tych 30. Pozostałe czasem ktoś wykupuje, przejmuje, ale częściej biznesy po prostu przestają istnieć. O ile w starszych gospodarkach rynkowych każde familijne przedsiębiorstwo przechodzi kryzys sukcesji we własnym, indywidualnym rytmie, o tyle w Polsce, gdzie większość firm powstała w okolicach początku transformacji, staje się on zjawiskiem o potężnej sile rażenia. Badacze rynku obawiają się nawet sukcesyjnego tsunami.
Tyle że w Polsce ani założyciele firm, ani ich dzieci szczególnie się do zamiany ról nie rwą. Z badań prof. Popczyka, prowadzonych od 1999 do 2005 r., wynika, że 84 proc. przedsiębiorców rodzinnych chce, aby firma trwała w następnych pokoleniach rodziny, ale prawie połowa nie myśli jeszcze o tym, kto dokładnie z następnego pokolenia mógłby w przyszłości nią kierować. Druga połowa – ci, którzy myślą już bardziej konkretnie – też przyznaje, że wprowadzanie dzieci w zagadnienia firmy ma charakter mało świadomy, nieprzemyślany, niesystematyczny i niekompleksowy. Według „Badania firm rodzinnych”, przeprowadzonego dwa lata temu przez PwC we współpracy z Instytutem Biznesu Rodzinnego, 37 proc. założycieli planuje przekazanie władzy, ale za około pięć lat, co wciąż jest perspektywą dość mglistą.
Z drugiej strony, ledwie 6 proc. studentów z rodzin przedsiębiorców w ogóle rozważa związanie przyszłości z firmą rodziców. Wielu, tak jak Iwonie, rodzinny biznes, nawet jeśli obiektywnie udany, kojarzy się głównie ze zgryzotą i stresem. Bo czynniki ludzkie – napięcia nerwowe, małżeńskie gry uczuciowe, rodzicielskie wyrzuty sumienia – często odbijają się na racjonalnym prowadzeniu biznesu na długo, zanim pomysł sukcesji w ogóle się zarysuje. Według analiz światowych większość firm rodzinnych rozpada się przez rodzinne konflikty. Najbardziej szkodliwe są te na linii ojciec–syn, a także między rodzeństwem. Dr Ewa Więcek-Janka ma podobną obserwację z polskiego rynku: jeśli są zakłócenia na styku rodzina–firma rodzinna, to pierwotny powód niemal zawsze tkwi w rodzinie.
W firmie Moniki to było tak: mąż widzi, że na budowie ekipa zrobiła coś ekstra, czego nie ma w fakturze; kierownik odpowiada, że uzgodnił ze szwagrem, że zrobi klientowi za darmo. Okazuje się, że szwagier nic nie wie, a klient za usługę zapłacił, ale kierownikowi do ręki. Albo odwrotnie – murarz zapewnia szwagra, że z drugim szefem uzgodnił, że komuś na posesji za friko wyszpachluje komórkę. Na logikę pasowałoby, żeby wszystkie zlecenia, ustalenia i ich zmiany przechodziły przez Monikę, która siedzi w biurze, ma dostęp do komputera, do faktur, zawsze usłyszy telefon. Ale w którejś kłótni szwagier rzuca, że on nie będzie słuchać baby, jak mu dyktuje, co ma robić na budowie. A potem, że on jest przecież starszy, a zawsze był do tyłu za bratem, studiów nie skończył, nawet żony nie ma do tej pory.
Syn Grażyny, który w firmie najął się za kierowcę, jeździł tyle, że się zajeździł do wypadku, cudem bez tragedii. Potem w biurze przesiadywał do nocy. A to, mówił, musi zrobić analizę, a to plan, a to coś podliczyć. – Od własnego dziecka zawsze więcej się wymaga niż od obcych, ale Jacek jakby sam chciał udowodnić, że jest niezbędny. Ja ciągle go męczyłam, żeby zaczął rozsyłać CV. Chciałam, żeby zdobył doświadczenie gdzieś indziej, nauczył się nowoczesnego zarządzania, innych metod pracy. Aż przestał odbierać ode mnie telefony. Grażyna w kolejnym miesiącu po prostu zwolniła syna, nie przedłużyła umowy.
Iwona zawsze mówiła jasno, że u ojca pracować nie chce, ale komunikat ginął w szumie tego „Ile masła zeszło?”, „Budynie zamówiłaś?” (innych rozmów w domu nie było). Z pierwszej pracy na wolności (sekretarki w agencji nieruchomości) musiała zrezygnować, bo po niezbędnych opłatach nie wystarczało na czesne za zaoczne studia, a ojciec za darmo Iwony sponsorować nie chciał. Gdy drugi raz znalazła pracę, już lepszą, i z dnia na dzień wyniosła się z domu, na kilka miesięcy przestał się do niej odzywać.
I dziecko, i kochanka
Ewa Więcek-Janka przyjeżdża do firm, które wpadają na jakieś rafy, ich właściciele proszą o pomoc. Przygląda się pracy, rozmawia – na początek chętnie o zwierzętach, to zwykle ludzi otwiera. Za którymś razem siadają przy stole i układają genogram – powycinane wcześniej kółka (symbolizują panie), trójkąty (panowie), kwadraciki (Ewa Więcek-Janka mówi: przyczłapki – osoby w rodzinie, ale niespokrewnione – żona, zięć, szwagier) i prostokątne karteczki z narysowaną linią – prosta (symbol dobrego kontaktu), przerywana (brak komunikacji), zielony zygzak (spór), większy czerwony zygzak (konflikt). Każdy ma swoją relację z każdą inną osobą określić, układając swoje kreski między trójkątami i kółkami. Bywa, że jeden brat kładzie między dwa trójkąty zielony zygzak, a drugi czerwony. I zaczyna się: „Dlaczego czerwony? Przecież to tylko spór”. „Chyba dla ciebie!”.
Dr Więcek-Janka już wie, czym się zająć. Wchodzi w rolę moderatorki. Słucha: „bo ojciec na mnie krzyczy”; „bo ty wstajesz późno”; „bo ojciec mi nie ufa, nie zleca zadań, a zleca Bronkowi – pracownikowi”. – Zwykle jest tak, że jak już wszyscy powiedzą co trzeba, a potem wrócą w proces biznesowy, to chcąc nie chcąc, będą się docierać – opowiada. – Ojciec trochę przyhamuje, młody będzie wstawał wcześniej. Czasem jednak niebawem okazuje się, że wyrósł nowy konflikt, w innym miejscu. Czasem coś się blokuje albo wręcz ujawnia, np. ukrywana zbrodnia sprzed lat, molestowanie seksualne – dr Więcek-Janka przekierowuje wtedy klientów do wyspecjalizowanych psychoterapeutów.
Zdarza się też, że nestor na starcie oświadcza: „Ja się pierdołami zajmował nie będę”, ale po jego wyjściu żona lub córka komentują, że „ich głowa, żeby go przekonać”. Dwa tygodnie później nestor oświadcza terapeutce, że „dziś, wyjątkowo, dwie godzinki może posiedzieć”. – Firmy rodzinne działają w systemie, który składa się z trzech podsystemów – dr Więcek-Janka rysuje na serwetce trzy kółka nachodzące na siebie tak, że w środku mają część wspólną. Kółko B to biznes, R – rodzina, ale jest jeszcze kółko J – jednostka – jej interes osobisty, emocjonalny, rozwojowy. W firmach, z którymi dr Więcek-Janka się spotyka, na ogół nie dostrzega się kółka J.
Dopiero gdy ich na spokojnie spytać, jak traktują firmę, wychodzi, że ona jest dla nich na przykład jak drugie dziecko. Albo jak pierwsze. Albo jak kochanka. Bardzo rzadko jak zwyczajne miejsce pracy.
Okna bez zasłon
Szwagier Moniki i jej mąż w końcu zgodzili się, że gdy Monika trzyma w firmie stery, to naprawdę najlepiej się sprawdza. Monika uważa, jak dobierać słowa, żeby szwagra nie denerwować. Nie mówi: „Ej, jedź do Nowaków na budynek”, tylko „Możesz pojechać?”. Kupili też na spółkę crossovera, mąż i brat czasem jeżdżą na męskie wypady. Monika nie wie, co tam robią, o czym rozmawiają i czy w ogóle. Ale napięcie opadło.
Syn Grażyny nabywa doświadczenia w międzynarodowej korporacji. Właśnie awansował na menedżera w Niemczech. Ostatnio rzadko pyta o firmę rodziców. Grażyna niedawno sama spytała, jak będzie z tym jego powrotem. Syn na to: „Nie prędzej niż za cztery lata, wcześniej i tak mi władzy nie oddacie”. Grażyna wie, że coś w tym jest. Wie jeszcze jedno: że firmy synowi tak po prostu nigdy nie da – sprzeda ją, na preferencyjnych warunkach. Chce, żeby poznał słodycz samodzielnie zdobytego majątku.
Ojciec Iwony, gdy w sklepie jest jakiś kryzys, do dziś dzwoni: „Wracaj, trzeba rąk do pracy!”. Iwona jest dyrektorką marketingu w wielkiej firmie ubezpieczeniowej. Ojciec uważa, że marnuje potencjał. „Obcych dorabiasz!” – wyrzuca. Jej siostra Marta czasem wzdycha: „Dobrze masz, że nie musisz się tu kisić”. Iwona w myśli odpowiada: „Tylko, że ja mam 50 m w bloku za franki szwajcarskie, a ty 150 m willi z ogrodem”. Ale nie żałuje wyboru, nie zamieniłaby się z Martą.
Każdy z opisywanych rozmówców, gdyby mógł założyć biznes z kolegą lub z kimś z rodziny, wybrałby rodzinę. Prof. Popczyka to nie dziwi. – To, co w życiu i pracy z bliskimi bywa najtrudniejsze, czyli emocje – jest też najcenniejszym zasobem firm rodzinnych, o którym pomarzyć tylko mogą firmy nierodzinne – mówi. – Bo mimo wszelkich barier i napięć to właśnie w otoczeniu rodzinnym najłatwiej wykreować zaufanie emocjonalne, które jest podstawowym składnikiem kapitału społecznego, dającego przewagę w biznesie. Ale aby to zaufanie emocjonalne utrzymać, konieczny jest też rozwój zaufania na bazie wiedzy i kompetencji.
W gospodarce XXI w. coraz większe znaczenie dla pozycji firm ma ich niematerialny stan posiadania – wiedza, innowacyjność czy właśnie kapitał społeczny, tożsamość, reputacja. – Reputacja przedsiębiorstwa przekłada się na reputację rodziny w sposób oczywisty, dlatego jej członkowie są szczególnie zmotywowani, by o ten obszar dbać – uważa prof. Popczyk.
Ale też firmy należące do rodzin stają przed tymi samymi wyzwaniami co rodziny w ogóle: zmieniające się modele bycia razem, związki partnerskie, jednopłciowe, rozwody, adopcje. I dla tych okoliczności zachodnia kultura, zaawansowana i w przedsiębiorczości, i w procesach społecznych, znalazła jednak rozwiązanie: jasno określić, co należy do spraw rodziny, a co do spraw firmy, spisać szczegółowo, jak rozwiązywać problemy biznesowe w różnych rodzinnych okolicznościach i usankcjonować ustalenia przed prawnikiem. Taki dokument nazywany konstytucją firmy rodzinnej powoli przeciera sobie u nas szlaki.
Z badań prof. Popczyka wynika jeszcze jedna sugestia: najlepiej radzą sobie w biznesie te firmy rodzinne, w których rodzina zarządza, ale nie ma większości we własności. Ma, powiedzmy, 30 proc. udziałów, obok niej jest duży inwestor (na przykład 25 proc.), a resztę udziałów posiadają mniejsi akcjonariusze. Rodzinni wiedzą, że ktoś ich monitoruje, stymuluje do ekspansji, domaga się informacji, wyjaśnień, nie pozwoli zrobić irracjonalnej wolty, motywowanej na przykład chęcią odwetu na bliskich. To mechanizm kontroli trochę jak holenderskie okna bez zasłon, przez które przechodnie mogą zerkać, czy w domu nie dzieje się nic gorszącego.