Większość dużych korporacji może pochwalić się dziś zdefiniowanymi i formalnie zakomunikowanymi wartościami. Słowa takie jak uczciwość, odpowiedzialność czy szacunek bez trudu można odnaleźć na ścianach biur lub w materiałach i dokumentach firm. Kadra zarządzająca zapytana, czy firma posiada kodeks etyki, co do zasady odpowiada „oczywiście”. Dlaczego więc ponad połowa przedsiębiorców nie ufa sobie nawzajem, co nie tylko nie pozwala im samym się rozwijać, ale też wpływa negatywnie na rozwój gospodarczy kraju? Dlaczego pracownicy okradają pracodawców? Dlaczego przedsiębiorcy oszukują klientów? Dlaczego słowa pozostają tak często w dużej opozycji do czynów?
Zaufanie, jako czynnik wpływający na wynik finansowy
Według badania przeprowadzonego przez Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej, Rzetelną Firmę oraz Uniwersytet Vistula w Warszawie w 2015 r. wskaźnik nieufności wśród przedsiębiorców, analizowany na podstawie oceny siedmiu postaw, w tym m.in. wchodzenia w nowe relacje biznesowe czy przekonania o uczciwości kontrahentów, jest bardzo wysoki i wynosi 51,42 w skali od 0 do 100.
Prawie połowa przedsiębiorców deklaruje, że część ich transakcji nie dochodzi do skutku, ponieważ nie mają zaufania do potencjalnych kontrahentów. Według autorów badania można oszacować, że łączna wartość niezrealizowanych z tych przyczyn transakcji mieści się w przedziale pomiędzy 145 a 215 mld PLN. Ponieważ transakcje te nie zostały ostatecznie zawarte, przedsiębiorcy zazwyczaj nie uwzględniają ich, dokonując analizy utraconych korzyści, mimo tego, że w wielu przypadkach ponieśli wcześniej koszty związane np. z nawiązaniem relacji z potencjalnym partnerem.
Utracone korzyści czy podwyższone koszty występują nie tylko z uwagi na brak zaufania w relacjach pomiędzy przedsiębiorcami, ale również pomiędzy pracodawcą i pracownikiem. Kosztów tych wielokrotnie nie bierzemy pod uwagę. Traktujemy je jako naturalną konsekwencję prowadzenia działalności biznesowej, a warto byłoby mieć je na względzie, skoro składają się na nie m.in.: koszty związane z utrzymywaniem złożonych systemów kontroli wewnętrznej wspieranych przez narzędzia informatyczne; koszty funkcjonowania komórek audytu wewnętrznego czy bezpieczeństwa IT wynikające z potrzeby przeprowadzania dedykowanych audytów czy przeglądów dotyczących podejrzeń naruszenia interesów przedsiębiorstwa; jak również koszty zatrudnienia specjalistów od ryzyka, w tym prawników wyspecjalizowanych w danej branży czy dziedzinie prawa, których zadaniem jest zidentyfikowanie i odpowiednie zaadresowanie w dokumentach umownych ryzyk związanych z nawiązywaną współpracą.
Aby jednak kosztów tych można było uniknąć lub też możliwe stało się doprowadzenie do ich znaczącej minimalizacji, niezbędna jest zmiana podejścia oraz zaangażowanie kadry zarządzającej w ukształtowanie i ciągłe utrzymywanie wysokiego poziomu kultury organizacyjnej opartej na wartościach, w tym zaufaniu w relacjach przedsiębiorstwa z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym.
Etyka jako element procesu zarządzania ryzykiem
Według 87% prezesów spółek pytanych w ramach globalnego badania Deloitte Reputation@Risk ryzyko reputacyjne jest ważniejsze niż inne ryzyka strategiczne. Jego materializacja może mieć znaczący wpływ zarówno na markę, jak i na wyniki finansowe organizacji. 41% firm stwierdziło, że negatywne zdarzenia w sferze reputacji miały wpływ na wartość ich marki oraz wysokość generowanych zysków.
Z zadowoleniem należy przyjąć deklarowany w tym zakresie poziom świadomości prezesów największych globalnych spółek. Nadal jednak ryzyka reputacyjne są niedoceniane. W procesie analizy ryzyka związanego z działalnością przedsiębiorstwa często są one pomijane bądź też ich szacowany skutek nie jest adekwatnie wyceniany. Zjawisko to dotyczy m.in. ryzyk związanych z niskim poziomem kultury etycznej organizacji.
Postrzegana często jako zagadnienie „miękkie” i niemierzalne, etyka nie była dotychczas traktowana w sferze praktycznej z należytą powagą nie tylko przez kierujących firmami, ale również przez osoby odpowiedzialne za zarządzanie ryzykiem korporacyjnym. Zarówno te, które koordynują ten proces, jak również osoby odpowiedzialne za obszary działalności biznesowej, które rodzą największe ryzyko reputacyjne. Powyższe nie przeszkadza jednocześnie w deklarowaniu przez 55% pytanych we wspomnianym badaniu „Reputation@Risk”, że etyka to podstawowe źródło ryzyka dla reputacji1).
Nieuwzględnianie lub niedocenianie zagrożeń związanych z reputacją firmy na etapie identyfikacji i oceny ryzyka czy też w ramach procesu aktywnego zarządzania ryzykiem związanym z działalnością przedsiębiorstwa oznacza, że w praktyce pomija się znaczenie tej sfery funkcjonowania, która może przynieść istotne straty w różnych wymiarach, w tym:
a) bezpośrednich strat finansowych – w 2011 r. Polska była na 3. miejscu w Europie, jeśli chodzi o udział kradzieży pracowniczych w stratach handlowców. Zdarzenia te przełożyły się na straty po stronie firm na kwotę 551 mln USD2).
b) reputacji – jednym z pośrednich efektów afery związanej z manipulowaniem pomiarami spalin przez firmę Volkswagen jest spadek sprzedaży samochodów tej marki w roku 2015 o 4,8%. Był to pierwszy spadek sprzedaży firmy od 11 lat3).
c) innych kosztów – tylko w 2012 r. bank HSBC zapłacił 2,3 bln USD kary za misseling produktów finansowych w Wielkiej Brytanii4).
Obszar etyki i szereg zagadnień istotnych z punktu widzenia kształtu kultury etycznej powinny być z należytą uwagą analizowane w procesie tworzenia rejestru ryzyk, zarówno na etapie identyfikowania i definiowania ryzyk, które rejestr ten tworzą, jak i określania czynników, które są kluczowe z punktu widzenia skutku bądź prawdopodobieństwa materializacji innych ryzyk, w tym związanych z zakupami, sprzedażą czy procesem produkcji.
W Grupie EDF w Polsce ryzyka biznesowe, w tym ryzyka naruszeń zasad etycznych i nieprawidłowości, są poddawane regularnym analizom. Tworzone są zarówno rejestry, jak i mapy ryzyk, w których ocenia się prawdopodobieństwo oraz wpływ wystąpienia poszczególnych ryzyk. Kierownictwo ma też możliwość śledzenia trendu zmiany poziomu danego ryzyka i w efekcie – oceny skuteczności działań realizowanych w jego zakresie. To praktyczny i dobrze funkcjonujący proces – świadczy o tym chociażby fakt, że opracowane mapy ryzyk są podstawą strategii biznesowych zatwierdzanych przez zarządy, jak również rady nadzorcze spółek Grupy.
Analizując ryzyka związane z kulturą etyczną organizacji, należy mieć na uwadze takie aspekty, jak ludzkie postawy, wartości, którymi kierują się pracownicy czy klienci, zachowania w różnych sytuacjach życiowych czy zawodowych. W konsekwencji, zarządzając ryzykami z tej sfery, musimy kłaść nacisk nie tylko na przemyślane rozwiązania organizacyjne, procedury i narzędzia, ale również potrzebę ciągłej edukacji i komunikacji służącej ukształtowaniu odpowiedniego poziomu świadomości wśród adresatów tych działań.
Spójny system zarządzania przez wartości
Według badania Euler Hermes oraz Pracodawców RP z 2012 r. tylko w 12% badanych firm nie stwierdzono nadużyć. W 64% spośród poddanych badaniu firm miało miejsce przywłaszczenie lub kradzież mienia przedsiębiorstwa. Wśród typów odnotowanych nadużyć ankietowani wskazali: korzystanie z komputera służbowego, telefonu czy samochodu do celów prywatnych (30%), nadużycia związane z wydatkami służbowymi pracownika (27%) oraz przywłaszczenie bądź kradzież ruchomości (23%)5).
Nie w każdym jednak przypadku nadużycie jest konsekwencją złych intencji. Często wynika ono z braku wiedzy czy świadomości rangi problemu. Niekiedy związane jest z faktem przyjmowania przez pracownika czy klienta innych wartości niż te, które zdefiniowała i stara się przestrzegać firma. I nie wystarczą ogólne hasła na ścianach biur. Trzeba podjąć wysiłek, aby nie tylko odpowiednio zakomunikować je pracownikom czy podmiotom współpracującym, ale również przeprowadzić proces ich definiowania w taki sposób, aby adresaci utożsamiali się z wartościami, które stanowią podwaliny funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Nie zawsze jednak przygotowanie dokumentu Kodeksu etyki wystarcza. W wielu – często międzynarodowych firmach – pracownicy pochodzą z różnych środowisk. Istnieją pomiędzy nimi różnice światopoglądowe i kulturowe, które mogą wpływać na rozumienie znaczenia poszczególnych wartości. Niezbędne staje się więc ich doprecyzowanie i wyjaśnienie, pokazanie dobrych przykładów.
Aby w praktyce można było efektywnie zarządzać przez wartości, konieczne jest wdrożenie narzędzi, które umożliwią pracownikom z jednej strony zgłaszanie naruszeń, z drugiej natomiast dadzą poczucie bezpieczeństwa i zaufanie, że prawidłowe postawy będą doceniane i nagradzane.
Dla przykładu takim narzędziem jest funkcjonujący w Grupie Jeronimo Martins Komitet Etyki. Jego zadaniem jest m.in. nadzór nad realizacją i przestrzeganiem Kodeksu Etycznego (kodeksu postępowania), którego zasady odnoszą się zarówno do działań w stosunku do klientów oraz pracowników, jak i do partnerów biznesowych spółki.
W badaniu CBOS przeprowadzonym na rzecz Fundacji Batorego (56,1%) ponad połowa respondentów na pytanie, jak ich zdaniem najprawdopodobniej postąpiłby pracodawca wobec pracownika, który zawiadomił odpowiednie służby o nieprawidłowościach mających miejsce w firmie, odpowiedziała, że zwolniłby go z pracy. Tylko 1,4% pytanych wskazało, że pracodawca formalnie nagrodziłby takiego pracownika za właściwą postawę np. pochwałą lub wyższą premią6).
Jak budować kulturę organizacyjną?
Aby efektywnie budować kulturę organizacyjną opartą na wartościach, konieczne jest ustanowienie w organizacji systemu zarządzania przez wartości, który obejmuje:
a) edukację – ciągłe budowanie wspólnego rozumienia wartości i ich znaczenia dla codziennej pracy i zachowań wśród wszystkich pracowników.
b) polityki i procedury – spisane dokumenty, które stanowią podstawę dla wdrażania odpowiednich działań w organizacji.
c) narzędzia – pozwalające na monitorowanie przestrzegania określonych zachowań i wdrażanie w razie potrzeby odpowiednich działań naprawczych.
System taki funkcjonuje przykładowo w Grupie LOTOS pod nazwą Programu etycznego. Opiera się on na równorzędnych filarach takich jak: Kodeks etyki, który określa przyjęty system wartości etycznych i wskazuje wynikające z niego normy i zasady postępowania; Rada i Rzecznik ds. etyki, którzy stoją na straży przyjętych rozwiązań, jak również na systemie służącym zgłaszaniu potencjalnych naruszeń postanowień kodeksu. A to wszystko przy szerokiej edukacji i komunikacji kwestii etycznych w organizacji i poza nią.
Należy jednak podkreślić, że aby system taki efektywnie działał, musi obejmować on skalą swojego oddziaływania wszystkich pracowników. Musi też formułować wyższe, niż w stosunku do ogółu pracowników, wymagania w stosunku do kadry zarządzającej. Powinna ona swoim zachowaniem pokazywać, w jaki sposób wartości powinny być rozumiane i przekładane na praktykę dnia codziennego.
Etyka i wartości jako kapitał organizacji
Patrzenie na przedsiębiorstwo przez pryzmat wyniku finansowego generowanego w krótkim terminie jest podejściem dziś już nieaktualnym. Sam wynik finansowy, jako termin księgowy, pokazuje wprawdzie wygenerowany zysk, nie pozwala jednak określić, w jaki sposób został on osiągnięty, a tym samym, na ile prawdopodobne jest, że w kolejnych okresach będzie on porównywalny lub wyższy.
Dużo ważniejszy w wycenie spółek oraz analizie potencjału do długoterminowego rozwoju staje się niematerialny wymiar ich funkcjonowania, który pozwala nie tylko na udzielenie odpowiedzi na pytanie „ile” obecnie nasze przedsiębiorstwo generuje przychodu i „ile” wygenerowano zysku, ale też „w jaki sposób” i „w jakim stylu” udało się to osiągnąć.
To czynniki niematerialne, w tym te podstawowe jak wartości, którymi kieruje się firma, decydują dzisiaj o stabilnym rozwoju przedsiębiorstwa i jego wyniku finansowym. Nie odnoszą się one – co do zasady – do perspektywy najbliższego kwartału, lecz do najbliższych lat czy nawet dziesięcioleci. Ta właśnie perspektywa jest dla większości interesariuszy przedsiębiorstwa ważniejsza. Kwartał nie jest punktem odniesienia w ocenie wyników firmy dla długofalowo myślącego akcjonariusza strategicznego. Tej perspektywy nie przyjmuje również pracownik, który wiąże z firmą swoją karierę zawodową, czy też kontrahent, który chce mieć w długim terminie dobrego, odpowiedzialnego partnera biznesowego.
*
1) 2014 global survey on reputation risk Reputation@Risk, Deloitte, 2014
2) Anomia pracownicza w Polsce 2012, Pracodawcy RP, Warszawa 2013
3) http://moto.pb.pl/4411764,95895,sprzedaz-volkswagena-spadla-pierwszy-raz-od-11-lat
4) http://www.bbc.com/news/business-21653131
5) Anomia pracownicza w Polsce 2012, Pracodawcy RP, Warszawa 2013
6) Bohaterowie czy donosiciele? Co Polacy myślą o osobach ujawniających nieprawidłowości w miejscu pracy? CBOS dla Fundacji Batorego, Warszawa 2012
***
Katarzyna Dubno, dyrektor Działu Relacji Zewnętrznych i Ekonomiki Zdrowia; członek zarządu Fundacji Grupy Adamed
30 lat innowacji
Innowacja od początku istnienia Adamedu wpisana jest w DNA firmy. Od 30 lat naszą misją jest odpowiadanie na kluczowe wyzwania współczesnej medycyny właśnie poprzez innowacje. Strategia patentowa Adamedu pozwoliła na przełamanie monopolu koncernów zagranicznych i upowszechnienie dostępu do nowoczesnych terapii milionom pacjentów. W prowadzonych przez nas pracach nad innowacyjnymi lekami uczestniczy ponad 150 ekspertów z wiodących polskich uczelni i instytutów badawczych. Tworzymy konsorcja naukowo-przemysłowe z uniwersytetami i instytutami naukowymi w kraju i za granicą. Własność intelektualna Adamedu chroniona jest kilkudziesięcioma patentami.
W Grupie Adamed wiemy, że innowacje mają wiele wymiarów, dlatego wdrażamy je również w działania strategiczne z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu. Szczególne miejsce na mapie naszych działań CSR zajmuje edukacja. Dlatego też od dwóch lat prowadzimy program naukowo-edukacyjny ADAMED SmartUP przeznaczony dla młodzieży z całej Polski. Wziąć w nim udział mogą wszyscy uczniowie w wieku od 15 do 19 lat, którzy interesują się naukami ścisłymi i przyrodniczymi. Nagrodą jest wyjazd na innowacyjny obóz naukowy. Najlepsi uczniowie otrzymują program indywidualnych konsultacji edukacyjnych oraz stypendia naukowe.
Uzupełnieniem programu są zajęcia ADAMED SmartUP Academy – bezpłatne warsztaty naukowe organizowane w różnych miastach w Polsce, w trakcie których teoria uzupełniana jest zajęciami praktycznymi. Blisko 9000 uczestników programu to dla Grupy Adamed najlepszy dowód, jak wielkie jest zainteresowanie młodych ludzi nauką i jak bardzo potrzebna jest pomoc w rozwoju tej pasji.
Choć ADAMED SmartUP z roku na rok wspiera coraz większą liczbę przyszłych naukowców, to nie do przecenienia w rozwoju „ścisłych” zainteresowań jest rola szkoły. Z okazji obchodzonego w tym roku jubileuszu 30 lat istnienia Adamedu zorganizowaliśmy konkurs na wyposażenie 30 szkolnych pracowni chemicznych, fizycznych i biologicznych. Szansę ma każda szkoła ponadpodstawowa w Polsce – o tym, gdzie trafi nowoczesny sprzęt, zdecyduje wiedza, entuzjazm i zaangażowanie startujących uczniów.
Działania związane z promocją nauki wśród młodzieży to jedynie część naszego zaangażowania CSR. Inicjujemy również programy profilaktyki chorób, pielęgnacji zdrowia i funkcjonowania osób z różnymi schorzeniami oraz ich rodzin w społeczeństwie. Edukujemy i informujemy, często prowadząc do pozytywnych zmian w życiu naszych interesariuszy. W Grupie Adamed wierzymy, że innowacje mają wiele wymiarów, dlatego w naszej firmie inicjujemy nie tylko te naukowe, ale również społeczne.
***
Jowita Twardowska, dyrektor ds. marketingu i komunikacji w Grupie LOTOS
Zarządzanie przez wartości
Aktywa niematerialne odgrywają kluczową rolę w rozwoju przedsiębiorstwa. Znajdują bowiem odzwierciedlenie w tak istotnych aspektach prowadzenia działalności jak: polityka personalna, relacje z otoczeniem społecznym i biznesowym firmy czy wartości marek kreowanych przez daną organizację.
Grupa LOTOS realizuje długofalową strategię zarządzania przez wartości, a w prowadzonej działalności uwzględnia oddziaływanie na otoczenie społeczne i środowiskowe. Dlatego przyjęliśmy model, w którym to właśnie wartości stanowią podstawę podejmowanych przez nas decyzji i działań. W praktyce oznaczało to przyjęcie strategicznego podejścia do społecznej odpowiedzialności, określającego wartości społeczne wspierające dążenie do osiągnięcia określonych celów biznesowych. Kolejnym krokiem na drodze do stałego doskonalenia się jako organizacji było wdrożenie Kodeksu etyki Grupy Kapitałowej LOTOS. Określa on nasze standardy postępowania oparte na wartościach etycznych stanowiących określony system wspólny i bliski wszystkim pracownikom.
O wartościach organizacji należy myśleć jak o fundamencie, podstawie determinującej sukces firmy, który – mimo swojego ogromnego znaczenia – nierzadko jest niezwykle trudny do oszacowania w wymiernych kategoriach rentowności. Jednakże w celu dokonania właściwej wyceny – nomen omen – wartości firmy niezbędna jest wiedza inwestorów na temat wykorzystywanych aktywów niematerialnych. Dlatego menedżerowie powinni myśleć o wartościach niematerialnych w kategoriach aktywów, dbając o monitorowanie i analizę rentowności każdej inwestycji w tym obszarze. Niezbędne jest także dzielenie się z otoczeniem firmy zarówno informacjami o przyjętym przez nią podejściu, jak i transparentność w zakresie nakładów i wyników w konkretnych obszarach. W naszym przypadku istotnym elementem regularnie prowadzonej komunikacji z otoczeniem, w tym z przedstawicielami rynku kapitałowego, jest coroczny raport zintegrowany i waga, jaką przykładamy w nim do przedstawienia wyników pozafinansowych i ograniczania ryzyka w działalności. W tej kompleksowej publikacji omawiamy to, co w naszym przekonaniu ma istotny wpływ na pozycję rynkową spółki, czyli m.in. informacje na temat niematerialnych aktywów firmy. To one znajdują potwierdzenie w konkretnych decyzjach Grupy LOTOS w relacjach zarówno z pracownikami, jak i innymi uczestnikami rynku. Bo wartości firmy najlepiej poznaje się po zachowaniu ludzi ją reprezentujących.
***
Thierry Doucerain, prezes zarządu EDF Polska
Program „Partnerstwo dla bezpieczeństwa”
EDF realizuje w Polsce duży program inwestycyjny mający na celu modernizację swoich aktywów, podnoszenie ich efektywności i zmniejszanie wpływu na środowisko. W samym tylko 2015 r. codziennie na terenie zakładów należących do Grupy, oprócz naszych pracowników, przebywało ponad 4300 pracowników firm zewnętrznych. To było ogromne wyzwanie w zakresie koordynacji robót i zapewnienia bezpieczeństwa.
W tym kontekście powstał program „Partnerstwo dla bezpieczeństwa”, którego celem jest budowanie wspólnej kultury bezpieczeństwa wśród pracowników Grupy EDF i przedstawicieli firm wykonawczych. Tylko partnerska współpraca na rzecz bezpieczeństwa pozwala nam na osiągnięcie wspólnego celu: „Zero wypadków”.
Elementem programu jest akcja komunikacyjna „Pracuj z głową”. Powstała po to, by wszyscy pracownicy Grupy EDF w Polsce nie zapominali o tym, że bezpieczeństwo jest najważniejsze, a każda chwila nieuwagi czy zbędny pośpiech mogą być przyczyną wypadku. Akcja przypomina o tym, że o bezpieczeństwo dba się nie tylko z myślą o sobie, ale też o najbliższych, którzy czekają na nasz powrót do domu.
Zasady bezpieczeństwa propagowane są też dzięki projektowi „Lider BHP w zespole – SOWA”. Jego uczestnicy, oprócz wykonywania codziennej pracy, mają zwracać uwagę na zachowania swoje i swoich współpracowników, na warunki pracy i – jeśli to konieczne – skutecznie reagować na możliwe zagrożenia. W ramach programu przeszkolonych zostało 151 liderów BHP, a w programie wzięło udział 36 firm partnerskich.
Stworzyliśmy również centrum szkoleń teoretycznych i praktycznych „Zero wypadków”. Dodatkowo uruchomiliśmy kioski IT z dostępem do bazy wiedzy o BHP oraz udostępniliśmy na platformie zakupowej ponad 100 ilustrowanych przewodników BHP pokazujących bezpieczne wykonywanie różnego rodzaju prac.
Te i inne przedsięwzięcia w ramach programu „Partnerstwo dla bezpieczeństwa” wpisują się w wieloletnią działalność w zakresie rozwoju kultury bezpieczeństwa w EDF i są wyrazem naszego przekonania, że można zapobiec wszystkim wypadkom i urazom, a żadna praca nie jest tak ważna, żadna usługa nie tak pilna, aby nie móc poświęcić jej tyle czasu, ile potrzeba, aby bezpiecznie wykonać wszystkie czynności.
***
Alfred Kubczak, dyrektor ds. korporacyjnych Jeronimo Martins Polska
Wspieranie kultury i sportu
Biedronka ze swoją 20-letnią historią na stałe wpisała się w polski krajobraz i rzeczywistość. Ponad 2650 sklepów w ponad 1000 lokalizacji i dotarcie do blisko 4 mln klientów dziennie zapewnia dużą skalę działania. To także poczucie odpowiedzialności i potrzeba włączania się w rozwiązywanie ważnych kwestii społecznych. Każdego dnia chcemy być bliżej naszych klientów, zapewniając im zarówno wysokiej jakości produkty w atrakcyjnych cenach, ale także naszą obecność i wsparcie w istotnych obszarach codziennego życia.
Zaangażowanie w działania CSR wynika zawsze z diagnozy deficytów społecznych. Obok wielu aktywności wspieramy m.in. wiele działań w obszarze kultury oraz sportu. Jak pokazały najnowsze wyniki badań przeprowadzonych przez Bibliotekę Narodową, stan czytelnictwa w Polsce jest bardzo niski. Przeczytanie choćby jednej książki w ciągu całego 2015 r. zadeklarowało jedynie 37% badanych. Odsetek ten jest mniejszy o 4,7% niż w roku 2014. To wyjątkowo niepokojące wyniki. Świadczą o braku nawyku sięgania po książkę, a przecież czytanie rozwija wyobraźnię dziecka, uczy rozumienia i postrzegania świata. Sieć Biedronka, wychodząc naprzeciw tym niedostatkom, już po raz drugi ogłosiła konkurs literacki „Piórko 2016. Nagroda Biedronki za książkę dla dzieci”. W jego efekcie powstanie kolejna publikacja dla dzieci w wieku od 4 do 10 lat, która – mamy nadzieję – zachęci młodych czytelników do częstszego obcowania z literaturą.
Rozwój młodych ludzi to także kultura fizyczna, dbałość o zdrowie. Wspieramy młodych sportowców w ich dążeniu do ambitnych sportowych celów, które sobie stawiają. Od 2015 r. Biedronka jest partnerem Funduszu Stypendialnego Natalii Partyki, który organizuje konkursy stypendialne i wspiera sportowców w wieku od 16 do 22 lat, którzy mają, z różnych przyczyn, utrudniony dostęp do profesjonalnych zajęć sportowych. Fundusz został utworzony przez Natalię Partykę – trzykrotną mistrzynię paraolimpijską w tenisie stołowym, i Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce, we współpracy z Fundacją Dobra Sieć. Jednym z działań podjętych przez Fundusz było stworzenie platformy crowdfundingowej DamNaSport.pl, która w całości dedykowana jest finansowaniu sportowych projektów. Dzięki niej młodzi sportowcy dowolnej dyscypliny mogą zorganizować społecznościową zbiórkę pieniędzy na cele związane z rozwojem ich kariery, np. na zakup sprzętu czy wyjazd na zawody. Biedronka wspiera również Akademię Młodych Orłów, dzięki której dzieci w całym kraju mogą rozwijać swe piłkarskie pasje.
Współpraca Zofia Leśniewska
*****
Listki CSR POLITYKI wręczone!
17 maja w redakcji tygodnika POLITYKA odbyła się wyjątkowa uroczystość – finał V edycji zestawienia Listki CSR POLITYKI. Rozdaliśmy 12 dyplomów ze Złotymi Listkami, 11 ze Srebrnymi i aż 41 z Białymi. Nagrodziliśmy firmy za ich działania – realizowane w 2015 r. – w obszarze społecznej odpowiedzialności (CSR) oraz ich wkładu w zrównoważony rozwój. Większość z firm brała udział w zestawieniu od pierwszej edycji projektu. Niektóre co roku otrzymywały Złoty Listek, potwierdzając tym swoje społeczne zaangażowanie. Inne zaczynały od Białego Listka, a dziś mogą pochwalić się Srebrnym lub Złotym.
– Coraz więcej firm ma świadomość, że warto być odpowiedzialnym, budując swoją pozycję na rynku – mówiła Irena Pichola, partner w firmie doradczej Deloitte, lider zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i w Europie Środkowej. Z kolei gospodarz spotkania Jerzy Baczyński, redaktor naczelny tygodnika POLITYKA, przypomniał słowa Zygmunta Baumana, który powiedział, że są trzy filary sensownego bytu na tym świecie: zaufanie, solidarność i odpowiedzialność. Odnosząc je do politycznej sytuacji, dodał, że te trzy wartości są dziś w Polsce obecne w sposób niewystarczający.
Piąta edycja Listków CSR POLITYKI za nami. Zapraszamy do udziału w kolejnej!
ZL