Pracownicy Autosana od dawna przeczuwali, że będzie niedobrze. Zamówień na autobusy było jak na lekarstwo, szefowie spółki tłumaczyli, że pekaesy nie zamawiają, bo jest kryzys. Rocznie robili około stu sztuk, to za mało, żeby mogła przeżyć fabryka zatrudniająca pół tysiąca ludzi. Od 2009 r. firma miała regularnie straty. 13–15 mln zł rok w rok.
W 2012 r. kierownictwo Autosana przejął Franciszek Gaik, niegdyś minister w rządzie Mieczysława Rakowskiego, a od wielu lat prawa ręka Sobiesława Zasady. Miał ratować firmę, przeprowadzić restrukturyzację. Przekonywał, żeby nie tracić nadziei, bo rozmowy z potencjalnymi inwestorami są zaawansowane. Od 1994 r., czyli od momentu kiedy sanocka fabryka stała się częścią Grupy Zasada, różnie bywało, ale wciąż się łudzili. Latem pojawiły się kłopoty z wypłatą wynagrodzeń, a do sądu trafił wniosek o upadłość. Sanok odwiedził szef Solidarności Piotr Duda i radził, by walczyli o swoje – nie pozwolili rozkradać zakładu i zawiadomili prokuraturę.
Liczyli jeszcze na spotkanie z Sobiesławem Zasadą. Wybrali się nawet do Krakowa i pod siedzibą Grupy Kapitałowej Sobiesław Zasada SA urządzili demonstrację. Rozwinęli transparent: „Zaborca, okupant nie dał nam rady – rozwaliła nas ręka Zasady”. Szefowa zakładowej Solidarności Ewa Latusek wołała: „Co zrobiłeś z tymi ludźmi, którzy pracowali w Autosanie, żeby żyć, żeby godnie żyć? A ty, jako właściciel, nie dołożyłeś ani jednej złotówki, za to wyciągnąłeś z niego wszystko co materialne”.
Sobiesława Zasadę, prezesa rady nadzorczej Sobiesław Zasada SA, bolą powtarzane oskarżenia, że okradł, że zabrał, że specjalnie doprowadził Autosan do bankructwa. Kiedy przyjechali pracownicy z Sanoka, nie było go w biurze, bo przez ostatnie dwa miesiące, z powodów rodzinnych, był wyłączony z pracy. Ale wie, że mówią o nim i piszą okropne rzeczy. Najgorsze w Internecie.
– Rozumiem rozżalenie pracowników, to dla nich bardzo trudna sytuacja. Zapewniam jednak, że robiliśmy wszystko, co w naszej mocy, by uratować Autosana. A mówienie, że nie dołożyłem ani złotówki, tylko zabierałem, jest wyjątkowo krzywdzące. Od 1994 r. zainwestowaliśmy w Autosana ponad 75 mln zł, zaś dywidendę – niespełna milion złotych – odebraliśmy tylko raz, w 2002 r. – wyjaśnia i dodaje, że do końca liczył na to, że uda się pozyskać inwestora. Prowadził rozmowy w tej sprawie z Pol-Mot Holding, polską grupą kapitałową działającą w motoryzacji. Dobrze rokowały też rozmowy ze Zbigniewem Jakubasem, właścicielem zakładów Newag, produkujących w nieodległym Nowym Sączu pojazdy szynowe. Autosan w produkcji szynobusów i tramwajów ma spore doświadczenie. Jakubas robił wrażenie zainteresowanego, obiecał prezesowi Zasadzie, że zadzwoni. Nie zadzwonił.
W tej sytuacji Grupa Zasada zdecydowała, że swój pakiet ponad 90 proc. akcji Autosana sprzeda Grzegorzowi Tarnawie „za symboliczną kwotę”. O nowym, tajemniczym inwestorze załoga dowiedziała się tylko tyle, że jest związany z grupą kapitałową zajmującą się restrukturyzacją spółek w trudnej sytuacji. Ich sytuacja okazała się za trudna, bo w październiku sąd ogłosił upadłość likwidacyjną. To koniec firmy o 180-letniej historii.
Łatwiej zacząć od zera
– To nie kryzys, ale brak nowoczesnego produktu przesądził o upadku Autosana – ocenia Aleksander Kierecki, szef firmy badawczej rynku autobusowego JKM. – Autosan przez lata żył w symbiozie z pekaesami, które były przyzwyczajone do tanich i prostych autobusów międzymiastowych, opartych na konstrukcji modelu H-9 wywodzącego się jeszcze z czasów PRL. Kiedy pekaesy popadły w kłopoty i przestały kupować, było już za późno, by ratować się autobusem miejskim Sancity. Zaniedbano eksport, który dla polskich producentów autobusów ma dziś znaczenie podstawowe.
Paradoks polega na tym, że Autosan nie upada za sprawą zagranicznej konkurencji. Polska jest dziś jednym z największych producentów autobusów w Europie. W pierwszej połowie tego roku wyprodukowano ok. 1,5 tys. sztuk. Większość na eksport, bo po latach hossy napędzanej pieniędzmi unijnymi polskie miasta mocno ograniczyły zakupy taboru. W Polsce produkują swoje autobusy europejscy potentaci tacy jak Volvo czy MAN, ale jest na nim miejsce nawet dla małych polskich firm, jak Solbus z Solca Kujawskiego, który wprowadza na rynek pierwszy w Europie autobus na skroplony gaz ziemny LNG. Krajowy Solaris, należący do Krzysztofa i Solange Olszewskich i przez nich kierowany, jest graczem, który ma nowatorskie pojazdy, a pod względem wielkości produkcji niewiele ustępuje zachodnim konkurentom.
Sobiesław Zasada, jeśli czegoś żałuje, to tego, że nie udało mu się przyciągnąć do siebie Olszewskiego. – To świetny inżynier i menedżer z doświadczeniem zdobytym u niemieckiego Neoplana. Kiedy w połowie lat 90. zostaliśmy inwestorem w Jelczańskich Zakładach Samochodowych i Autosanie, zgłosił się do mnie z propozycją współpracy. Byłem tym bardzo zainteresowany, wspólnie wiele byśmy zdziałali. Zarządy Jelcza i Autosana robiły jednak wszystko, aby do tego nie doszło, a ja nie byłem w stanie ich przekonać. Olszewski w tej sytuacji zbudował od zera własną fabrykę autobusów i osiągnął sukces – komentuje Sobiesław Zasada, podkreślając, że to „od zera” jest bardzo ważne. Dziś widzi, że łatwiej było osiągnąć sukces, budując nową, szytą na miarę, fabrykę, niż męcząc się z wielkimi peerelowskimi molochami.
Zasady mistrza Zasady
Przejęcie Jelcza w 1995 r. było szczytowym momentem rajdu Zasady po polskim rynku motoryzacyjnym. Mistrz kierownicy od początku lat 90. rozwijał szybko swą działalność. Miał sławne nazwisko, opromienione sukcesami sportowymi – jak dziś Małysz albo Kubica – i spore doświadczenie biznesowe. Był ekonomistą, niemal od dziecka prywatnym przedsiębiorcą, a dzięki rajdowym sukcesom zręcznie łączył sport z biznesem.
Pod koniec lat 70. założył firmę produkującą zamki błyskawiczne Alpha, jedno z pierwszych przedsiębiorstw polonijnych. Pracował jako doradca techniczny w firmie Porsche i kierowca fabryczny Mercedesa, dzięki czemu miał doskonałe kontakty w świecie niemieckiej motoryzacji.
Na początku lat 90. czołówka rodzącego się polskiego biznesu marzyła tylko o jednym: żeby zostać importerem samochodów zachodnich marek. Mało kto wiedział, gdzie i z kim o tym rozmawiać. Zasada nie miał takich problemów. Został generalnym przedstawicielem Mercedesa na Polskę.
Polacy marzyli o nowoczesnych autach, szczególnie takich z gwiazdą na masce. Nieliczni kupowali nowe w salonie, większość wysłużone, sprowadzone w ramach indywidualnego importu. Polskie fabryki motoryzacyjne zaczęły podupadać, bo do Polski wlewały się coraz większym strumieniem pojazdy używane – osobowe, dostawcze, ciężarowe, autobusy. Państwo nie wiedziało, co z tym począć. Szukało inwestorów, ale światowe koncerny nie paliły się do inwestowania w archaiczne fabryki zatrudniające tysiące ludzi. Państwo nie miało wygórowanych oczekiwań cenowych, ale żądało jednego: żadnych zwolnień. Spokój społeczny był najcenniejszy.
Miękka ręka prezesa
Zasada dostrzegł w tym szansę dla siebie. Zaczął skupować długi podupadających fabryk i zamieniać je na udziały. Kiedy pakiet był odpowiednio wysoki, zgłaszał się i oferował, że przejmie kontrolę nad fabryką. Państwo korzystało z tych ofert, bo Zasada obiecywał, że utrzymanie zatrudnienia będzie dla niego najważniejsze. W drugiej połowie lat 90. spora część polskiego przemysłu motoryzacyjnego była już pod kontrolą Grupy Zasada: Autosan, Star, Fabryka Przekładni w Tczewie, Fabryka Samochodów Specjalizowanych SHL w Kielcach, Wojskowe Zakłady Samochodowe w Głownie, Jelczańskie Zakłady Samochodowe. Te ostatnie, jako jedyne, Zasada przejął w ramach przetargu. Wygrał, przelicytowując koncern Volvo. Okazało się to pyrrusowym zwycięstwem, bo Szwedzi, za płotem, wybudowali od zera własną fabrykę, zatrudniając część pracowników sąsiada. Dziś są rynkowym liderem, a jelczański zakład w 2008 r. zbankrutował.
W wywiadach Zasada przekonywał, że nie ma problemu z przerostem zatrudnienia, jest problem z brakiem zajęcia dla części pracowników. Ale on to zajęcie znajdzie. Dawał pracę kilkunastu tysiącom osób. To się podobało, zwłaszcza że w swoich wizjach często mówił o „mercedesyzacji”, czyli pozyskiwaniu technologii Mercedesa do polskich fabryk. Rodziła się wizja polskiego prywatnego koncernu opartego na technologii giganta ze Stuttgartu. W pewnym momencie każdy zakład motoryzacyjny, poza FSO i FSM, uchodził za przedmiot zainteresowania Zasady: FSC w Lublinie, fabryka silników Andoria w Andrychowie, fabryka Tarpana w Antoninku (tu Zasada stawał do przetargu), a nawet Ursus.
Popularność i wpływy Sobiesława Zasady rosły. Zwłaszcza wśród polityków, z których część znalazła zatrudnienie w jego firmach, a większość zabiegała o zaproszenie na doroczny Bal Mercedesa, najbardziej prestiżowe wydarzenia towarzyskie końca lat 90. Politycy wierzyli w szczęśliwą gwiazdę Zasady, prezydent Aleksander Kwaśniewski na inauguracji montażu Mercedesa Vito w Jelczu wołał zachwycony: „Tak trzymać Sobku!”. Niestety, tego entuzjazmu nie udało się wykrzesać z inwestorów giełdowych. Kiedy Grupa Zasada SA weszła na GPW, nie zdołała ani razu przebić ceny debiutu.
Widać było, że mechaniczne gromadzenie spółek do niczego nie prowadzi, modernizacja postępuje wolno albo jej nie ma, spółki z grupy często konkurują ze sobą, zamiast współdziałać. Rodzący się koncern był kolosem na glinianych nogach i nikt nie chciał ryzykować pieniędzy. Także Mercedes, w którym Zasada pokładał nadzieje. Tymczasem jego Grupa coraz bardziej potrzebowała pieniędzy. Rozczarowany giełdą, postanowił się z niej wycofać. Coraz bardziej uchodził z niego początkowy entuzjazm.
– Nie zdawałem sobie sprawy, jakim obciążeniem będzie dla nas obowiązek utrzymywania zatrudnienia. Tylko w Jelczu pracowało 3,2 tys. osób. Zobowiązaliśmy się, że przez dwa lata nie będzie zbiorowych zwolnień. W rzeczywistości takie zatrudnienie utrzymywaliśmy przez 4 lata. Ale rynek był bezwzględny. Restrukturyzację i optymalizację należało przyspieszyć – wyjaśnia. Przyznaje, że nie była to jedyna przyczyna kłopotów Jelcza. Były także błędy popełniane przez kolejne zarządy. Na przykład zablokowanie współpracy z EvoBus, spółką Mercedesa zajmującą się autobusami. Takie i podobne incydenty w Jelczu i Autosanie bardzo go irytowały. Dlatego na znak protestu rezygnował z kierowania radami nadzorczymi. Ale prezesów i zarządy swoich spółek zmieniał niechętnie. – Niestety, w sprawach personalnych nie potrafię być twardy i bezwzględny. Dziś widzę, że to błąd. Nie należało tego tolerować. To moja wina – przyznaje.
Dużo więcej ma pretensji do państwa, które nie chroniło krajowego przemysłu i nie wspierało własnych przedsiębiorców. Przekonał się o tym, gdy postanowił nawiązać współpracę z Hyundaiem i uruchomić w Starachowicach fabrykę samochodów Atos. Urzędnicy z powodów formalnych zablokowali to przedsięwzięcie i do powstania fabryki nie doszło. Po latach Zasada dowiedział się, że stał za tym konkurent Hyundaia, koncern Daewoo. Prezes żałuje, bo była szansa na dużą inwestycję w Starze. Ale i tak dobrze się skończyło, bo Grupa Zasada pozyskała świetnego inwestora – niemiecki koncern MAN – który kupił od niej Stara.
Tak jak w drugiej połowie lat 90. spekulowano, który zakład Sobiesław Zasada jeszcze przejmie, to kilka lat później trwały dyskusje, którego się pozbędzie w pierwszej kolejności, a który upadnie. Ubywały kolejne elementy układanki. Jako przedostatnią sprzedano niedawno spółkę Jelcz Komponenty – wydzieloną wcześniej z fabryki autobusów i zajmującą się produkcją pojazdów dla wojska. Kupiła ją chętnie państwowa Huta Stalowa Wola, bo za chwilę rusza ogromny (wart 3 mld zł) kontrakt na dostawy ciężarówek dla armii. Jako ostatni odjechał w siną dal Autosan. Zasada pożegnał się z marzeniem o koncernie.
– Mam wrażenie, że pan Sobiesław przecenił swoje możliwości. Jego projekt był ambitny, ale przewymiarowany. Zabrakło kapitału i pomysłu – przyznaje Wiesław Kaczmarek, były minister przekształceń własnościowych i minister skarbu.
– Zasada nie miał zamiaru tworzyć żadnego koncernu – komentuje jeden z menedżerów z branży motoryzacyjnej. – Kupował zakłady, gdy miał taką okazję, ale z myślą, że znajdzie dla nich inwestora i sprzeda z zyskiem. Produkował to, co było można i jak długo można. Widać było, jak traci tym zainteresowanie.
Powrót do źródeł
Nie bez znaczenia jest też biologia. Choć wciąż sprawny i aktywny, to jednak Sobiesław Zasada ma już 83 lata. Ze swego krakowskiego biura czuwa nad rodzinnym konglomeratem, w którego skład wchodzi jego ukochana Alpha Technologies, produkująca jak kiedyś zamki błyskawiczne, ale także cynkowe elementy okuć okiennych. Tradycyjnie Zasada prowadzi salony samochodowe, w tym oczywiście Mercedesa, ale nie tylko. W warszawskim salonie Ferrari (w budynku dawnego KC PZPR) sprawdza się w biznesie wnuk – Daniel Chwist. Naśladuje dziadka też jako kierowca rajdowy. Daniel ma młodszego brata Artura, więc Zasada nie martwi się o następców. Jego firma działa w branży deweloperskiej (m.in. w warszawskim Eko-Parku), zajmuje się produkcją odzieży sportowej (4F), handluje winem, prowadzi ośrodki spa, m.in. w Karpaczu, a w Świeradowie ośrodek narciarski z koleją gondolową.
Jednak najchętniej Sobiesław Zasada opowiada o swoim ośrodku doskonalenia techniki jazdy w Bednarach koło Poznania, jednym z najnowocześniejszych obiektów tego typu w Europie. – Zawsze się angażowałem w działania na rzecz bezpieczeństwa ruchu drogowego. To ja wymyśliłem powiedzenie „szerokiej drogi” – podkreśla. Sobiesław Zasada zyskał sławę wśród Polaków jako kierowca. Jako biznesmen wiele z tego blasku utracił. Chciałby więc zostać zapamiętany przede wszystkim jako sportowiec i mistrz kierownicy.
***
Od korbowodu po wycieraczki
W 1990 r. Polska miała spory przemysł motoryzacyjny, ale bardzo niewydajny, produkujący niewiele pojazdów – konstrukcyjnie przestarzałych i marnej jakości. Pierwsze próby konsolidacji podjął pod koniec lat 80. Mieczysław Wilczek, minister przemysłu w rządzie Mieczysława Rakowskiego. Jego plan zakładał połączenie FSO i FSM i wspólną produkcję 600 tys. Fiatów Cinquecento rocznie. Na skutek animozji między FSO i FSM do realizacji planu nie doszło.
Po 1990 r. kolejne rządy liczyły na zagranicznych inwestorów. Najłatwiej poszło z FSM, gdzie inwestorem został Fiat, ale niska cena i przywileje podatkowe, jakimi go obdarowano, wywołały polityczną burzę. Pomysłu konsolidacji przez państwo nie udało się zrealizować ze względu na konieczność ogromnych inwestycji. Dlatego poszukiwano inwestorów branżowych, kusząc ich możliwościami bezcłowego montażu samochodów z nadzieją, że montownie zamienią się w normalne fabryki. Teoria sprawdziła się w ograniczonym zakresie, głównie dlatego, że peerelowskie fabryki były niedostosowane do nowoczesnej produkcji. Przykładem był Star czy Ursus, gdzie produkowano ciężarówki i ciągniki od A do Z, od korbowodu po wycieraczki, podczas gdy normalnie na świecie korzystało się z podzespołów wytwarzanych przez wyspecjalizowanych kooperantów.
W latach 90. obok Sobiesława Zasady próbę tworzenia koncernu motoryzacyjnego podjęli Koreańczycy z Daewoo, którzy zostali inwestorami w FSO, lubelskiej FSC i andrychowskiej Andorii. Próba skończyła się wraz z upadkiem Daewoo. Dziś Polska ma nowoczesny przemysł motoryzacyjny, tylko w niewielkiej części pochodzący z czasów PRL. Fiat, General Motors, Volkswagen, Volvo, Toyota, Isuzu, MAN oraz ich kooperanci wybudowali zakłady produkujące pojazdy i części do nich. W polskim eksporcie przemysł motoryzacyjny zajmuje czołowe miejsce.