Prolog
Na początku lat siedemdziesiątych pewną pracowitą dyrektorkę firmy reklamowej, Julie Ray, zafrapował niekonwencjonalny program nauczania dla uzdolnionych dzieci, realizowany w szkołach publicznych w Houston w Teksasie. Jej syn stał się jednym z pierwszych jego adeptów. Program ten, nazwany później awangardowym, kładł nacisk na kreatywność i niezależność uczniów; miał także zachęcać do odważnego i nieszablonowego myślenia. Julie Ray, zachwyciwszy się jego treścią oraz pełnymi entuzjazmu nauczycielami i rodzicami, postanowiła założyć w całym stanie sieć szkół korzystających z tego programu, a także napisać książkę o ruchu, którego celem było promowanie młodych talentów.
Kilka lat później syn pani Ray poszedł do gimnazjum, ona zaś postanowiła odwiedzić placówkę mieszczącą się w skrzydle szkoły podstawowej River Oaks, która znajduje się na zachód od centrum Houston. Dyrektor szkoły wybrał ucznia, który miał towarzyszyć gościowi podczas wizyty. Okazał się nim elokwentny szóstoklasista o jasnych włosach, którego rodzice poprosili, aby prawdziwe nazwisko syna nie zostało ujawnione w książce. Nazwała go więc Tim.
W książce zatytułowanej Turning On Bright Minds: A Parent Looks at Gifted Education in Texas (Zielone światło dla talentów. Spojrzenie rodzica na edukację uzdolnionych dzieci w Teksasie) Julie Ray napisała: „Tim jest chłopcem o dużej inteligencji, szczupłym, życzliwie usposobionym, lecz poważnym”. Zdaniem nauczycieli „nie cechuje się wyjątkowymi zdolnościami przywódczymi”, ale czuje się swobodnie wśród kolegów i ze swadą wychwala zalety właśnie czytanej powieści, którą jest Hobbit J.R.R. Tolkiena.
Dwunastoletni Tim lubił rywalizację. Oznajmił rozmówczyni, że czyta wiele książek, aby zdobyć specjalne świadectwo czytelnicze; dodał, że wypada blado w porównaniu z koleżanką z klasy, która — co mało prawdopodobne — twierdziła, że czyta kilkanaście pozycji tygodniowo. Pokazał także pani Ray projekt naukowy, nad którym pracował, nazwany sześcianem nieskończoności. Było nim urządzenie na baterie z obrotowymi lusterkami tworzącymi optyczne złudzenie niekończącego się tunelu. Tim wzorował się na zabawce, którą zobaczył w sklepie. Tamta kosztowała 22 dolary; dodał, że jego jest tańsza. Nauczyciele poinformowali autorkę książki, że trzy projekty Tima zostały zgłoszone do lokalnego konkursu naukowego; większość projektów uczestniczących w konkursie była autorstwa licealistów.
Kadra nauczycielska chwaliła pomysłowość Tima, lecz, jak łatwo się domyślić, żywiła pewne obawy względem jego zdolności intelektualnych.W ramach ćwiczeń statystycznych z matematyki chłopiec stworzył system oceny nauczycieli uczących w szóstej klasie. Wyjaśnił, że jego celem nie jest „przeprowadzenie konkursu popularności, lecz ocena ich umiejętności pedagogicznych”. Rozdał arkusze kolegom i koleżankom z klasy i w czasie gdy odbywała się wizyta pani Ray, przeliczał wyniki i sporządzał tabele oceny poszczególnych nauczycieli.
Autorka książki napisała, że zwyczajny dzień Tima wypełniony jest zajęciami. Wstawał wcześnie i o ósmej wsiadał do autobusu na przystanku znajdującym się jedną przecznicę od jego domu. Odległość do szkoły wynosiła trzydzieści dwa kilometry. Tam wpadał w wir zajęć z matematyki, czytania, wychowania fizycznego, nauk przyrodniczych, hiszpańskiego i plastyki. Uczniowie mieli czas przeznaczony na projekty indywidualne oraz dyskusje w grupach. Jedna z lekcji polegała na tym, że siedzieli w ciasnym kręgu w gabinecie dyrektora i ćwiczyli efektywne myślenie. Najpierw czytali po cichu krótkie teksty, a następnie je omawiali. Jeden z nich opowiadał o grupie archeologów, którzy po powrocie z wyprawy badawczej powiadomili o odkryciu cennych artefaktów, co później okazało się oszustwem.
Pani Ray zanotowała urywki rozmowy uczniów:
„Zapewne pragnęli sławy. Nie chcieli przyjmować do wiadomości tego, co im nie odpowiadało”.
„Niektórzy przechodzą przez życie, nie zmieniając swojego nastawienia”.
„Trzeba być cierpliwym i brać pod uwagę wszystkie okoliczności”.
Tim wyjawił Julie Ray, że uwielbia te ćwiczenia.
„Świat jest tak urządzony, że ktoś mówi nam, który guzik mamy nacisnąć. A człowiek powinien myśleć za siebie”.
Pani Ray nie zdołała zainteresować swoją książką dużych wydawnictw, które twierdziły, że jej tematyka jest zbyt specjalistyczna. Autorka postanowiła zatem wziąć sprawy w swoje ręce i w 1977 roku za pieniądze za reklamę katalogu świątecznego wydrukowała tysiąc egzemplarzy książki w miękkiej oprawie, a następnie sama zajęła się ich dystrybucją.
Ponad trzydzieści lat później natrafiłem na jeden z nich w bibliotece publicznej miasta Houston. Dotarłem także do Julie Ray, która mieszka obecnie w środkowym Teksasie i zajmuje się opracowywaniem metod komunikacji związanych z zagadnieniami ochrony środowiska i kultury. Usłyszałem od niej, że od ponad dwudziestu lat obserwuje, jak Tim zdobywa sławę i bogactwo; wzbudziło to jej podziw, lecz zbytnio nie zaskoczyło. „Poznałam go jako młodego, bezsprzecznie utalentowanego chłopca, którego zdolności mogły się rozwinąć dzięki nowemu programowi nauczania — mówi. — Entuzjazm, z jakim Tim się
uczył, potwierdził słuszność koncepcji i bardzo pomógł tym, którzy ją realizowali”.
Pani Ray poprosiła wówczas jedną z nauczycielek, aby dokonała oceny poziomu Tima.
„Naprawdę nie potrafię tego zrobić — odparła zapytana. — Mogę jedynie powiedzieć, że jeśli odpowiednio się nim pokieruje, nie będzie granic dla jego rozwoju”.
Pod koniec 2011 roku odwiedziłem „Tima” — czyli Jeffa Bezosa— w siedzibie jego firmy Amazon.com w Seattle. Udałem się tam, aby poprosić go o współpracę przy pisaniu niniejszej książki. Chciałem opisać powstawanie i rozwój tej niezwykłej machiny nowoczesnej techniki: innowacyjnej, rewolucyjnej i częstokroć budzącej sprzeczne odczucia. Firma była jedną z pierwszych, które wykorzystały nieograniczone możliwości internetu, i na zawsze zmieniły sposób, w jaki kupujemy produkty i czytamy książki.
Amazon coraz bardziej zaznacza swoją obecność we współczesnym życiu. Miliony ludzi na świecie nieustannie otwierają stronę firmy i strony satelickie, takie jak Zappos.com czy Diapers.com, kierując się podstawowym impulsem przenikającym każde społeczeństwo kapitalistyczne: pragnieniem kupowania. Amazon oferuje im szeroki wybór: od książek poprzez filmy, narzędzia ogrodnicze, meble, produkty żywnościowe aż do ciekawostek dla kotów w rodzaju dmuchanych rogów jednorożca za 9 dolarów 50 centów czy ważącego pięćset kilogramów sejfu na broń z elektronicznym zamkiem za 903 dolary 53 centy (dostawa do odbiorcy w ciągu trzech do pięciu dni). Firma niemal do perfekcji doprowadziła sztukę zapewniania natychmiastowej realizacji zamówienia, dostarczając produkty elektroniczne w ciągu kilku sekund, a ich fizyczne nośniki w ciągu kilku dni. Nierzadko słyszy się okrzyki klientów, kiedy zamówiony produkt jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki pojawił się pod ich drzwiami znacznie wcześniej, niż go oczekiwano.
W 2012 roku, po siedemnastu latach działalności, Amazon osiągnął sprzedaż w wysokości 61 miliardów dolarów i prawdopodobnie najszybciej ze wszystkich firm handlowych w historii przekroczy granicę 100 miliardów. Cieszy się uwielbieniem wielu klientów i budzi ogromny lęk konkurencji. Nazwa firmy weszła do leksykonu biznesu, i to w sposób niebudzący pozytywnych skojarzeń. To be Amazoned (zostać zamazonowanym) oznacza bowiem: „patrzeć bezradnie, jak internetowy nowicjusz z Seattle wysysa klientów i zyski z tradycyjnego staroświeckiego biznesu”.
W oczach wielu dzieje Amazon.com to jedna z najważniejszych, symbolicznych wręcz historii ery internetu. Firma rozpoczęła działalność skromnie, jako księgarnia sieciowa, i pod koniec lat dziewięćdziesiątych wypłynęła na szerokie wody na fali popularności tak zwanych dotcomów, a następnie włączyła do oferty muzykę, filmy, elektronikę i zabawki. Uniknąwszy katastrofy wywołanej nieufnością wobec perspektyw rozwoju firm internetowych, która pociągnęła za sobą szereg bankructw tego rodzaju przedsięwzięć w latach 2000—2001, opanowała skomplikowany mechanizm dystrybucji i zaczęła sprzedawać programy komputerowe, biżuterię, ubrania, dodatki, sprzęt sportowy, części samochodowe i wiele innych. Wypracowała sobie pozycję największego sprzedawcy internetowego i najważniejszej platformy, na której inne firmy handlowe mogą oferować swoje produkty. Zaraz potem zdefiniowała na nowo swoją działalność jako wszechstronna firma technologiczna czerpiąca zyski z platformy oprogramowania typu chmura, zwaną Amazon Web Services; do tego doszły niedrogie praktyczne urządzenia elektroniczne, takie jak czytnik elektroniczny Kindle oraz tablet Kindle Fire.
„Amazon to w moim pojęciu historia błyskotliwego twórcy, który osobiście zrealizował swoją wizję — mówi Eric Schmidt, prezes firmy Google i zagorzały konkurent Amazona, a jednocześnie członek Amazon Prime, klubu klientów korzystających z usługi polegającej na dostarczaniu produktu do odbiorcy w ciągu dwóch dni. — Trudno o lepszy przykład tego zjawiska. Może podobnie jest w przypadku firmy Apple, jednak ludzie zapominają o tym, że większość skazywała Amazon na klęskę, uważając, że nie zdoła udźwignąć piętrzących się kosztów działalności. Straty rosły i rosły, szły w setki milionów dolarów. Jednak Jeff okazał się wielkim spryciarzem. Jest klasycznym przedstawicielem gatunku twórców biznesu od podstaw, znającym każdy szczegół jego funkcjonowania i dbającym o niego jak nikt inny”.
Akcje Amazona osiągnęły ostatnio niebotyczne wyżyny, a mimo to firma pozostaje trudną do zgłębienia osobliwością. Jej wyniki finansowe notorycznie dołują, i choć gwałtownie się rozrasta, wchodzi na nowe rynki i rozszerza asortyment handlowy, w 2012 roku zanotowała stratę. Jednakże finansiści zWall Street zdają się tym nie przejmować. Jeff Bezos, który ustawicznie powtarza, że buduje swoją firmę w perspektywie długoterminowej, zyskał tak wielkie zaufanie akcjonariuszy i inwestorów, że ci chętnie godzą się czekać na dzień, gdy postanowi spowolnić ekspansję i zgarnąć obfite zyski. Bezos pokazał, że opinie innych są mu obojętne. Z zapałem rozwiązuje problemy i potrafi zręcznie, w syntetyczny sposób przedstawiać złożone pomysły. Na pole walki konkurencyjnej spogląda niczym arcymistrz szachowy na szachownicę i obsesyjnie skupia się na tym, aby zadowolić klientów, oferując im darmową dostawę oraz towary wolne od opodatkowania, nawet gdy jest to niekorzystne dla kondycji finansowej firmy lub lokalnych społeczności, którym je sprzedaje.
Wielu jego pracowników zaświadczy, że trudno się z nim współpracuje. Pomimo że słynie z gromkiego śmiechu i prezentuje się publicznie jako człowiek pogodny, jest zdolny do takich samych złośliwych wybuchów, jakie cechowały zmarłego założyciela Apple’a Steve’a Jobsa (ten zaś potrafił wzbudzić przerażenie w każdym pracowniku, który wsiadł z nim do windy). Bezos to mikromenedżer, a zarazem niewyczerpane źródło nowych pomysłów; ostro traktuje każde działanie, które nie spełnia wyznaczonych przezeń rygorystycznych standardów. Podobnie jak Jobs, on także roztacza wokół siebie i swojej firmy aurę spaczonej rzeczywistości, która jest bardzo przekonująca, lecz w istocie niezadowalająca. Często powtarza, że misją korporacyjną Amazona jest „podniesienie w kręgach przemysłowych i na całym świecie poprzeczki w dziedzinie obsługi klienta”. On i jego pracownicy faktycznie poświęcają się, aby dbać o klientów, lecz potrafią także z pełną bezwzględnością traktować konkurencję, a nawet partnerów handlowych. Bezos lubi mówić, że rynki, na których konkuruje jego firma, są olbrzymie i jest na nich miejsce dla wielu zwycięzców. Może to i prawda, lecz nie ulega także wątpliwości, że Amazon osłabił lub zrujnował szereg małych i dużych konkurentów; nazwy wielu spośród nich — Circuit City, Borders, Best Buy, Barnes & Noble — znane były na całym świecie.
*
Książka ukazała się nakładem wydawnictwa Albatros.